Розвиток та управління каналами збуту банківських продуктів на роздрібному ринку




Сторінка4/13
Дата конвертації18.04.2016
Розмір2.13 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13
, підготовлений як для внутрішніх, так і для зовнішніх цілей, – прес-релізи, повідомлення для преси, листівки, буклети та брошури Банку, журнали та інформаційні матеріали для працівників, публікації в будь-яких ЗМІ;

  • усне повідомлення коментарі, інтерв’ю, прес-конференції, внутрішні презентації чи доповіді, виступи на публічних заходах будь-якого спрямування;

  • аудіовізуальні носії – відеоролики, корпоративні відеофільми, виступи чи інтерв’ю в теле- і радіопрограмах, слайди та інші засоби візуального представлення, які використовуються на конференціях, нарадах чи інших заходах, як в Банку, так і поза ним;

  • електронні матеріали – електронна пошта, ресурси мережі Інтернет, внутрішньокорпоративні мережеві ресурси;

  • корпоративна реклама на усіх без винятку рекламних носіях.

    Наступним етапом нашої роботи є аналіз витрат банку на управління каналами збуту банку.

    Банк, починаючи з 2009 року почав активно нарощувати рекламний бюджет. При цьому, максимальна частка бюджету припадає на розміщення реклами в ЗМІ та інших носіях, а також на рекламні заходи, які спрямовані на підтримку іміджу та репутації банку.



    В таблиці 2.3 наведені витрати ПАТ «Умовний Банк» на маркетингові комунікації за 2009-2012 роки
    Таблиця 2.3 – Витрати ПАТ «Умовний Банк» на маркетингові комунікації, тис. грн

    № п/п

    Стаття витрат на маркетингові комунікації

    Рік

    2009

    2010

    2011

    2012

    1.

    Сумарні витрати на рекламу

    56258,00

    90548,00

    98254,00

    115114,00

    2.

    Витрати на розміщення реклами в ЗМІ та інших носіях

    17439,98

    28069,88

    30458,74

    35685,34

    3.

    Витрати на розробку дизайну рекламних матеріалів та виготовлення аудіо-відео реклами

    3938,06

    6338,36

    6877,78

    8057,98

    4.

    Витрати на виготовлення рекламної поліграфічної продукції

    10126,44

    16298,64

    17685,72

    20720,52

    5.

    Витрати на виготовлення зовнішньої реклами

    9001,28

    14487,68

    15720,64

    18418,24

    6.

    Витрати на рекламні заходи, які спрямовані на підтримку іміджу та репутації банку

    15752,24

    25353,44

    27511,12

    32231,92

    Найменше банк витрачає на розробку дизайну рекламних матеріалів та виготовлення аудіо-відео реклами. Це пов’язано із централізацією витрат на дану статтю.

    Як уже було зазначено, основним каналом продажів роздрібних банківських продуктів в ПАТ «Умовний Банк» є безпосередньо відділення банку. Вважаємо за доцільне переглянути систему преміювання працівників відділу роздрібних продажів банку та порівняти її із витратами на оплату праці банку. Дана інформація представлена на рисунку 2.10.

    Банк збільшував витрати на персонал за весь період аналізу. За 2012 рік витрати на персонал у банку склали 224 млн. грн., що на 78 % більше ніж в 2009 році, що пов’язано зі стабілізацією діяльності банку та активізаціє на роздрібному ринку.

    Рисунок 2.10 – Нарахування додаткових відсоткових премій працівникам роздрібного бізнесу ПАТ «Умовний Банк» за 2009-2012 рр., грн.
    Розглядаючи структуру преміювання, варто зазначити, що вона змінилася за останні 4 роки. Так, банк відмінив премію за прийом комунальних платежів, за виплату заробітної плати, продаж чеків, по торгівельному доходу. При цьому банк ввів премії за видачу кредиту фізичній особі, при чому встановив рівень преміювання на рівні 30 % від посадового окладу.

    Від виконання плану по обсягу чистого прибутку працівник банку отримує наразі 23 % премії, за виконання плану по залученню строкових депозитів – 25 %, за відкриття карткових рахунків – 10 %, по залученню пенсіонерів на обслуговування – 7 %, 5 % - від доходів від грошових переказів.

    Таким чином, основним органом, що займається управлінням каналами продажів банку є Управління по зв’язкам з громадськістю, який підпорядковується та звітує безпосередньо Правлінню банку.

    Банк використовує основні канали продажів банківських продуктів на роздрібному ринку, при цьому, враховуючи орієнтацію банку на великих корпоративних клієнтів та державні підприємства, незначна увага приділяється активному залученню нових клієнтів-фізичних осіб за допомогою існуючих каналів продажів.

    Банк підвищує витрати на утримання персоналу відділень, тим самим підсилюючи основний канал збуту роздрібних продуктів – відділення банку. Витрати банку на рекламу за період аналізу значно збільшились, що свідчить про активізацію банку на ринку, та прагнення розширити свою діяльність, в тому числі і на роздрібний ринок.

    Також, варто зазначити, що банк не застосовує системи оцінки ефективності діяльності каналів продажів та ефективності рекламних заходів в цілому, що є негативним фактом в діяльності банку.

    Висновки до розділу 2

    Таким чином, проаналізувавши діяльність ПАТ «Умовний Банк», варто зазначити, що ПАТ «Умовний Банк» стабiльно входить до групи найбільших банків України. Станом на 01.01.2013 серед банків України ПАТ «Умовний Банк» посідав перше – за обсягом статутного i балансового капіталу, друге – за розміром чистих активів, обсягами кредитних вкладень i зобов'язань. Банк протягом 2012 року здійснював свою дiяльнiсть вiдповiдно до обраної стратегiї та з урахуванням макроекономiчних тенденцiй, якi впливали на розвиток українського банкiвського сектору.

    Банк протягом всього періоду аналізу отримував прибуток, що, перш за все, свідчить про стабільну діяльність банку. Основними клієнтами банку є юридичні особи та державні підприємства. Пріоритетними галузями банку можна вважати сільське господарство та торгівлю. Проаналізувавши показники ефективності та фінансової стійкості можна стверджувати, що переважна більшість з них продемонструвала покращення. Таким чином, можна говорити, що ПАТ «Умовний Банк» протягом всього періоду аналізу проводить ефективну діяльність.

    Основним органом, що займається управлінням каналами продажів банку є Управління по зв’язкам з громадськістю, який підпорядковується та звітує безпосередньо Правлінню банку.

    Банк використовує основні канали продажів банківських продуктів на роздрібному ринку, при цьому, враховуючи орієнтацію банку на великих корпоративних клієнтів та державні підприємства, незначна увага приділяється активному залученню нових клієнтів-фізичних осіб за допомогою існуючих каналів продажів.

    Також, варто зазначити, що банк не застосовує системи оцінки ефективності діяльності каналів продажів та ефективності рекламних заходів в цілому, що є негативним фактом в діяльності банку.

    РОЗДІЛ 3

    УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ КАНАЛАМИ ЗБУТУ БАНКІВСЬКИХ ПРОДУКТІВ НА РОЗДРБІНОМУ РИНКУ

    3.1 Удосконалення системи преміювання співробітників ПАТ «Умовний Банк»

    Комунікаційна політика банку, як було визначено у попередніх підрозділах даного дослідження, є ефективним та невід’ємним засобом досягнення стратегічних цілей діяльності банку. Основними й найбільш дієвими інструментами забезпечення виконання даного процесу є реклама та персональні продажі, а відділення банку є основним каналом продаж банківських продуктів на роздрібному ринку. Отже, особливої актуальності набуває ідентифікація можливостей банку щодо ефективного використання зазначених інструментів. В межах даного розділу дослідження буде досліджено та обґрунтовано доцільність використання інструменту персональних продажів на прикладі Севастопольської філії ПАТ «Умовний Банк».

    Продаж банківських продуктів на роздрібному ринку через банківські відділення здійснюється шляхом прямих продажів, що супроводжується двостороннім зв’язком між менеджером та клієнтом банку.

    Характерними рисами прямих продажів є безпосередній контакт із клієнтом, демонстрація продукту та вичерпна консультація менеджера щодо нього. Прямий продаж може здійснюватись як і один-на-один менеджером банку так і шляхом організації групової презентації. В межах даної роботи будемо розглядати прямий продаж банківських продуктів лише через відділення банку.

    Перевагами даного виду каналу продажів є направлений вплив, що є значно ефективнішим за вплив на широку аудиторію та більш дієвим з огляду на можливість надання комплексної інформації, високий рівень переконливості клієнта.

    Таким чином, виходячи з факту, що ефективність прямих продажів тісно пов’язана із роботою менеджерів банку, особливої актуальності набуває розробка науково-методичного підходу до формування системи мотивації менеджерів банку.

    Провівши оцінку декількох систем преміювання в банках України, ми дійшли висновку, що дані системи є неефективними та не дають можливості повністю співставити результати роботи менеджера з продажів зі стратегічними цілями банку.

    Дослідивши систему мотивації працівників Відділу продажів роздрібних продуктів ПАТ «Умовний Банк», можна дійти висновку, що дана система є схожою до систем переважної більшості банків.

    ПАТ «Умовний Банк» нараховує премію працівникам фронт-офісу лише за перевиконання планів, при чому, банком встановлений максимальний розмір преміювання на рівні 105 % від плану. Нарахування премії здійснюється лише за кількісні показники, виконані конкретним менеджером. Також банком не враховуються якісні показники діяльності менеджера, які є важливим аспектом в розвитку банку в майбутньому, що пов’язано із можливістю залучення нових клієнтів за рахунок якісного обслуговування існуючих, що для роздрібного бізнесу є дуже важливим моментом. Результативність та важливість даного факту пояснюється основною стратегією діяльності банку, що зводиться до формування стабільної клієнтської бази з незначними коливаннями, тобто мінімальними ризиками втрати прибутку.

    Вважаємо за доцільне запровадити нову систему мотивації працівників Відділу продажів роздрібних продуктів ПАТ «Умовний Банк», що буде враховувати як кількісні показники так і якісні показники діяльності менеджерів банку. Також, вважаємо за необхідне долучити до системи мотивації об’ємні показники відділу в цілому, що дозволить у короткостроковому періоді підвищити ефективність роботи відділення.

    Ще одним нововведенням, на нашу думку повинно стати впровадження корегую чого коефіцієнта, що буде залежати від якості кредитного портфеля, закріпленого за кожним окремим співробітником.

    Таким чином, у разі використання даної системи мотивації на постійній основі, можливим є виникнення наступних негативних наслідків:



    • неправильне сприйняття деякими працівниками системи мотивації;

    • виникнення суперечностей всередині колективу, між окремими працівниками, групами працівників чи структурними підрозділами;

    • уніфікований підхід до винагороди працівників незалежно від їх участі у досягненні результату призводить до зниження ефективності роботи найкращих працівників;

    • зростання напруженості в колективі, бажання пошуку нового місця роботи у зв’язку з відсутністю персональної мотивації;

    • забезпечення підвищення якості кредитного портфеля банку.

    У даному випадку, на нашу думку, вирішення зазначених вище проблем можливе за рахунок проведення заходів колективної мотивації або розробки мотиваційної схеми, в рамках якої персональні мотиваційні заходи будуть тісно переплітатися з колективними.

    Таким чином, аналізуючи систему преміювання персоналу ПАТ «Умовний Банк», були виявлені недоліки у її функціонуванні. Наприклад, незрозумілим є орієнтація фронт-менеджеру банку на збільшення кількості розрахункових платежів. На наше переконання, підвищення показників виконання плану за даною статтею залежить, в першу чергу, від наявності у відділенні банку високотехнологічного програмного забезпечення, яке зменшує час обслуговування клієнта та, як наслідок, збільшує кількість виконаних операцій за певний проміжок часу. Враховуючи зазначене вище, вважаємо за доцільне запропонувати підхід до цільового спрямування роботи фронт-менеджерів на залучення клієнтів не за комісійними операціями, а в сегменті продажу кредитних, депозитних послуг та карткових продуктів. Такий підхід забезпечує налагодження довготривалих стосунків клієнт-банк, а також можливість використання інших банківських послуг.

    Враховуючи вищезазначені аргументи щодо низької ефективності традиційних методів преміювання працівників банку, вважаємо за доцільне запропонувати удосконалену методику розрахунку даного показника, що була розроблена на основі методики запропонованої О.В.Радченком [60], яка включає:
    , (3.1)

    де Bfo – базова ставка нарахування премії працівнику фронт-офісу, грн.;



    Zr, – коефіцієнти виконання фронт-менеджером плану за встановленими показниками (ці коефіцієнти визначаються як величини з діапазону [0;1] залежно від частки виконання плану;при повному його виконанні або перевиконанні Zr=1);

    K1 – коефіцієнт якості кредитного портфеля;

    αi – вагові коефіцієнти (ϵ [0;1); в роботі визначено розмір коефіцієнтів αi залежно від обраної банком стратегії діяльності на ринку банківських послуг);

    QS – коефіцієнт, що визначає ступінь дотримання фронт-менеджером встановлених в банку стандартів якості обслуговування клієнтів.
    Охарактеризуємо алгоритм розрахунку кожної із складових формули 3.1 та специфічні особливості використання даної методики для вітчизняних банків.

    Базова ставка заробітної плати фронт-менеджера – це мінімально допустиме (мінімальна заробітна плата) грошове вираження оплати праці працівника банку, яке гарантовано буде виплачено незалежно від якості та інтенсивності його роботи. У даному випадку, банк самостійно встановлює розмір базової ставки на основі внутрішніх положень з врахуванням «законодавчо встановленого розміру заробітної плати за працю, нижче якого не може здійснюватися оплата за виконану працівником місячну, а також погодинну норму праці» [54].

    Базу для нарахування премії пропонуємо розраховувати як 70 % від посадового окладу менеджера.

    Метою застосування мотиваційних інструментів є підвищення розміру винагороди фронт-менеджера та виключення можливості використання їх у якості штрафних санкцій за невиконання планових функціональних показників роботи персоналу.

    Використовуючи авторські пропозиції щодо розрахунку суми винагороди працівників, можна стверджувати, що для отримання максимальної суми премії працівнику банку () необхідно не лише залучати клієнтів до банку, а й налагоджувати контакти з метою подальшої співпраці на постійній основі, бути обачним при первинній оцінці кредитоспроможності позичальника. Застосування мотиваційного інструментарію для персональних продажів дає змогу стабілізувати клієнтську базу та збільшити розмір прибутку за рахунок збільшення кількості надання банківських послуг.

    В якості показників, які варто обирати для розрахунку премії, на нашу думку слід використовувати наступні:


    • Кількість виданих без заставних кредитів (шт.);

    • Обсяг виданих без заставних кредитів (тис.грн) – показник доводиться до точки продажів;

    • Кількість оформлених депозитів (шт.);

    • Приріст строкового депозитного портфелю (тис.грн.) – показник доводиться до точки продажів;

    • Кількість встановлених кредитних лімітів (шт.);

    • Кількість виданих автокредитів (шт.) – показник доводиться до точки продажів.

    Таким чином, з даного переліку видно, що ми пропонуємо ввести показники для оцінки як окремого менеджера, так і для оцінки відділення в цілому.

    Кількість виданих споживчих кредитів – є основним показником діяльності відділення в рамках роздрібного бізнесу.

    Загальний обсяг кредитного портфелю відділення дає змогу оцінити командну роботи відділу та зменшує ризик несправедливого завищення кількості виданих кредитів менеджерами банку, в аспекті укладання кредитних договорів на незначні суми для отримання премії.

    Кількість оформлених депозитів є основним показником роботи менеджера по залученню ресурсів.

    Темп приросту загальної суми залучених грошових коштів фронт-менеджером за рахунок нових клієнтів банку, на нашу думку, дає змогу врахувати кількісні характеристики банківської послуги та забезпечити реальний приріст вкладів до банку. За кожен наступний місяць відділення повинно забезпечити приріст депозитного портфелю на певну суму, таким чином, створиться позитивний приріст вкладів на постійній основі.

    Кількість встановлених кредитних лімітів забезпечить банк додатковим доходом. Частина зі встановлених лімітів може залишитись не активованими, проте це забезпечить підвищення лояльності клієнтів до банку. Встановлення планового показника по кредитним лімітам може призвести до необхідності укладення нових зарплатних проектів, що допоможе в свою чергу встановлювати кредитні ліміти на дані зарплатні карти.

    Кількість видних авто кредитів пропонуємо доводити на відділення в цілому, адже даний вид кредитування є не пріоритетним для банку, тому кількість виданих авто кредитів може бути менша за кількість менеджерів.

    Поряд з цим, може виникнути проблема з параметром ризиковості діяльності банку – чим більший дохід за операцією, тим більший при цьому ризик. В даному аспекті менеджмент банку (ризик-мнеджмент, безпосередній керівник та служба безпеки) має здійснювати контроль за такими кредитними справами, оскільки працівник з метою підвищення власної винагороди може сприяти зниженню якості перевірки показників платоспроможності потенційного позичальника.

    Для вирішення даної проблеми вважаємо за доцільне запропонувати введення коригуючого коефіцієнта К1, що оцінює якість кредитного портфеля за кожним менеджером банку.

    В рамках розрахунку даного показника пропонуємо запровадити ліміти на якість кредитного портфеля. За кожним кредитним продуктом розраховується максимально можливий прийнятний рівень заборгованості, якщо обсяг прострочених кредитів, закріплених за конкретним менеджером більший встановленого нормативного значення, до менеджера застосовується понижуючий коефіцієнт.

    Для мінімізації впливу зовнішніх факторів на можливість позичальника погашати кредит пропонуємо застосовувати для розрахунку коефіцієнта якості лише кредити, що були видані не пізніше ніж 3 місяці від дати нарахування премії.

    Встановлення нормативних значень даного коефіцієнта пропонуємо покласти на Управління роздрібних кредитних ризиків Департаменту контролю банківських ризиків ПАТ «Умовний Банк».

    Для забезпечення стабільного приросту клієнтської бази пропонуємо ввести стандарти обслуговування клієнтів, які необхідно використовувати поряд із запропонованими вище мотиваційними інструментами.

    Аналізуючи теоретичні та практичні напрацювання в сфері стандартизації якості обслуговування в банківській сфері, виявлено відсутність досліджень з даної тематики. Що стосується інших сфер надання послуг та введення стандартів якості обслуговування, активізація роботи з боку практиків повчалася лише в останні роки (табл. 3.1).

    Також, вважаємо за потрібне ввести стандарти обслуговування клієнтів, які довести до всіх співробітників роздрібного бізнесу.

    В ПАТ «Умовний Банк» є стандарти з корпоративного стилю, яких дотримуються всі співробітники банку.

    Ми пропонуємо, перш за все, запровадити 7 кроків ефективних продажів, дотримання яких підвищує можливість ефективних продажів.

    Таблиця 3.1 – Узагальнення досвіду стандартизації якості обслуговування в банківській сфері в США та Росії



    № п/п

    Назва документу

    Країна

    Рік публікації

    Ціль документу

    Наявність стандартів якості обслуговування банківських послуг

    1.

    Консолідований Кодекс Міжнародної Торговельної Палати із практики реклами та маркетингових комунікацій

    США

    2006

    Встановлення відповідальності й сумлінної практики в рекламі й маркетингових комунікаціях в усьому світі;

    підвищення загальної суспільної довіри до маркетингових комунікацій;

    повага недоторканності приватного життя й переваг споживачів;

    забезпечення особливої відповідальності відносно маркетингових комунікацій і дітей/молоді;

    охорона волевиявлення тих, хто працює у сфері маркетингових комунікацій.


    Визначені стандарти якості застосування маркетингових комунікацій, а саме:

    • чесність;

    • відповідальність;

    • правильність подання відносно строків, цінностей, обмежень або доступності пропозиції надання послуг.

    2.

    Стандарти якості банківської діяльності

    Росія

    2011

    Описує порядок здійснення проектування, підтвердження та подальшого впровадження стандартів якості банківської діяльності.

    Стандарти якості:

    • управління взаємовідносинами зі споживачами банківських послуг;

  • 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


    База даних захищена авторським правом ©mediku.com.ua 2016
    звернутися до адміністрації

        Головна сторінка