Розвиток та управління каналами збуту банківських продуктів на роздрібному ринку




Сторінка5/13
Дата конвертації18.04.2016
Розмір2.13 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13

  • організація депозитних операцій;

  • здійснення безготівкових розрахунків.

    До даних 7 кроків продаж пропонуємо включити:



    • встановлення контакту;

    • виявлення потреби;

    • презентація продукту;

    • робота з запереченнями;

    • закриття угоди;

    • крос-продажа;

    • завершення угоди.

    На першому етапі менеджер зустрічає клієнта стандартною фразою вітання, що повинна бути розроблена безпосередньо банком.

    На цьому ж етапі менеджер повинен представитись та дізнатись як можна звертатись до клієнта.

    На наступному етапі менеджер намагається виявити потребу клієнта, задаючи йому відкриті питання, що допоможе більш точно дізнатись причину візиту.

    Виявивши потребу, менеджер пропонує ряд продуктів, з яких обирається потрібний, після чого менеджер робить презентацію даного продукту, розповідаючи клієнту про всі позитивні сторони обраного продукту.

    Логічний продовженням презентації продукту є ті чи інші заперечення клієнта, з якими менеджер повинен справитись.

    Результатом позитивної роботи із запереченнями буде закриття угоди, в результаті якої менеджер резюмую обраний продукт та намагається здійснити крос-продажу, продавши клієнту додаткові банківські продукти.

    Завершальним етапом є завершення угоди.

    Формалізація розрахунку індикатора якості обслуговування фронт-менеджером клієнта банку має наступний вигляд [60] (формула 3.2):


    (3.2)

    де i – порядковий номер стандарту якості обслуговування;



    – бальна оцінка повного недотримання стандарту;

    – бальна оцінка часткового недотримання стандарту;

    – бальна оцінка часткового дотримання стандарту;

    – бальна оцінка повного дотримання стандарту;

    n – кількість використовуваних стандартів.
    Критерій стандарту якості обслуговування фронт-менеджером клієнтів банку можна визначити за допомогою індикатору, розрахунок якого здійснюється у вигляді зваженої оцінки кількісних складових (формалізованих вище), при чому індивідуальні коефіцієнти повинні відповідати ваговим коефіцієнтам, що були запропоновані автором. При здійсненні оцінки дотримання стандартів якості обслуговування пропонуємо застосовувати наступну систему характеристик, яка відповідає загальноприйнятій шкалі для всіх стандартів (табл. Е.1, табл. 3.2). Додатково оцінюємо дотримання 7 кроків продажів.
    Таблиця 3.2 – Бальна шкала оцінювання дотримання стандартів якості обслуговування фронт-менеджером клієнта банку

    Загальна характеристика для стандарту

    Бали

    Повне недотримання стандарту

    1

    Часткове недотримання стандарту

    2

    Дотримання основних складових стандарту (загальноприйнятих правил)

    3

    Повне дотримання стандарту

    4

    Банк не використовує даний стандарт для оцінки якості обслуговування

    0

    Для розрахунків вважаємо за доцільне використовувати лише ті оцінки дотримання стандартів обслуговування, які необхідно оцінити для конкретного банку. За умови відсутності статистичної інформації дані будуть виключені з розрахунку інтегрального показника якості обслуговування фронт-менеджером клієнта банку.

    Пропонуємо використовувати послуги незалежної компанії «4Serviсe» для оцінки дотримання стандартів якості фронт-менеджером банку. Компанія проводить оцінку якості обслуговування клієнтів за допомогою таємних покупців, які приходять до банку з конкретною легендою та оцінюють дії працівників банку

    У таблиці 3.3 представлені результати авторської підходу до оцінки дотримання стандартів якості обслуговування клієнтів банку, що є базою (вихідними даними) для розрахунку індикатора якості обслуговування, основною метою ідентифікації якого є визначення розміру індивідуальної винагороди менеджера.


    Таблиця 3.3 – Результати авторського підходу до оцінювання дотримання стандартів якості обслуговування клієнтів у філії ПАТ «Умовний Банк» у м. Севастополі для сектору роздрібного бізнесу у 2012 рр., од.

    Об’єкти оцінювання

    Оцінка виконання стандарту фронт-менеджерами банку

    Начальники роздрібного бізнесу

    Старші менеджери роздрібного бізнесу

    Молодші менеджери роздрібного бізнесу

    Знання законодавства та внутрішньої нормативної бази банку

    3

    3

    4

    Об’єктивність у відношенні до клієнта

    4

    3

    2

    Швидкість проведення операцій

    4

    2

    3

    Старанність та обґрунтованість рішень

    3

    4

    4

    Уважність та чесність

    3

    3

    4

    Вміння працювати з документами

    4

    3

    3

    Справедливість

    3

    3

    2

    Дотримання принципів банківської таємниці

    4

    2

    3

    Конфліктність

    3

    3

    4

    Оперативність у виконанні наказів

    3

    3

    3

    Робота в інтересах банку

    4

    4

    4

    Дотримання стандартів корпоративної культури

    4

    3

    3

    Дотримання пріоритетності в здійсненні банківських операцій

    2

    4

    4

    Командна робота

    3

    4

    3

    Незалежність від клієнта

    4

    4

    4

    Обов’язковість повідомлення про конфлікти

    4

    3

    4

    Обов’язковість узгодження намірів щодо працевлаштування за сумісництвом

    4

    4

    4

    Індикатор стандарту якості обслуговування фронт-менеджером клієнтів банку

    2,97

    2,54

    2,89

    Як видно з таблиці 3.3, в середньому індекс виконання стандартів якості коливається в діапазоні від 2,54 до 2,97 балів, що може бути свідченням неефективного використання інструменту персональних продажів у сфері роздрібного бізнесу. Найбльш якісно працюють начальники відділів роздрібного бізнесу, найменш – старші менеджери. Вирішення даної проблеми, на нашу думку, можливе за рахунок підвищення рівня індикатору додержання стандартів якості обслуговування, що виступає основоположним критерієм при оцінці ефективності використання фінансових ресурсів на маркетингові комунікації в розрізі персональних продажів.

    Основними положеннями авторського підходу є:


    • базова ставка на преміювання фронт-менеджерів для окремих структурних підрозділів (головний офіс, територіальні відділення, філії банку) повинна розраховуватись, як 70 % від окладу менеджера.

    • премію необхідно розраховувати раз в місяць, по результатам минулого місяця, а виплачувати один раз в квартал у місяці, що йде наступним після останнього дня звітного кварталу.

    Одним із інструментів управління системою мотивації працівників банку є зміна вагових коефіцієнтів врахування ролі факторів, які впливають на розмір винагороди. Варто зазначити, що визначені вагові коефіцієнти, що впливають на розмір винагороди можуть знаходиться в різній залежності: в рівних пропорціях, з акцентом на один інструмент та з незначними перевагами окремих елементів. Враховуючи такий розподіл та комбінаторні результати можливості настання подій, вважаємо надати пояснення щодо формування системи заходів управління окремими елементами, виходячи із можливих варіантів стратегії маркетингових комунікацій.

    Всі маркетингові стратегії банку можна умовно поділити на декілька груп, причому на практиці практично всі межі між ними зникають. Так, наприклад, така стратегічна мета відділу маркетингу, як стимулювання збуту банківських послуг, дуже тісно переплітається з метою підтримання іміджу банку чи досягнення відносної стабільності доходів банку від конкретного сегменту ринку. Тому, на нашу думку, доцільно сформувати рекомендації, щодо застосування вагових коефіцієнтів врахування ролі факторів, які впливають на розмір винагороди працівників банку в залежності від стратегії банку.

    Враховуючи рекомендації вибору значень вагових коефіцієнтів у короткостроковому періоді, можна своєчасно переорієнтувати діяльність банку та зробити необхідні зміни відносно запропонованих мотиваційних інструментів, оскільки персонал банку – це ключовий фактор у забезпеченні ефективності використання маркетингових комунікацій.
    3.2 Використання альтернативних каналів збуту банківських продуктів на роздрібному ринку в діяльності ПАТ «Умовний Банк»

    Як уже зазначалося, відділення – є основним каналом продажів банківських продуктів. Проте, в зв’язку із розвитком інформаційних технологій та підвищенням конкуренції з боку банків з іноземним капіталом, доцільно розвивати й альтернативні канали збуту. Розгалужена мережа філій та відділень банку не обов’язково є індикатором ефективності діяльності банку, тому необхідно впроваджувати більш сучасні та інноваційні методи зв’язку з клієнтом.

    Забезпечення ефективного взаємозв’язку банку з клієнтами забезпечується за рахунок використання широкого спектру каналів збуту банківських продуктів.

    Вважаємо за доцільне запропонувати ПАТ «Умовний Банк» використовувати альтернативні канали продажів банківських продуктів на роздрібному ринку.

    До альтернативних каналів продажу банківських продуктів також слід віднести усі партнерські зв’язки із забудовниками, ріелтерами, автодилерами та іншими брокерами. Саме такі взаємовідносини реально дають змогу нарощувати кредитні портфелі, ресурсні та клієнтські бази, а це для банків – основне завдання.

    Стимулом до необхідності активного використання альтернативних каналів продажу в ПАТ «Умовний Банк» вважаємо стрімкий розвиток наукових інновацій, Інтернету та загального рівня фінансової освіченості населення України.

    Характеристика основних альтернативних каналів збуту банківських продуктів наведена в таблиці 3.4.
    Таблиця 3.4 – Характеристика зв’язку клієнта із дистанційними каналами збуту банківських продуктів

    Канал збуту

    Характеристика зв’язку

    Клієнт-банк

    Клієнт отримує банківські послуги завдяки прямому з'єднанню його персонального комп'ютера з банківським сервером через модем

    Інтернет-банкінг

    Здійснення банківських транзакцій та інформаційний обмін через Інтернет

    Банкомат

    Проведення розрахунків і готівкових операцій з використанням платіжних карток здійснюється через автоматичні пристрої

    Центри самообслуговування

    Автономні пристрої, встановлені у філіях банку, супермаркетах, вокзалах тощо

    Інтерактивне телебачення

    Системи двостороннього зв'язку з можливістю візуального і аудіо спілкування клієнта з банкіром (у відділенні банку або через телебачення з використанням телефону)

    Контакт-центр

    Системи пристроїв для автоматичного або напівавтоматичного з'єднання клієнта з фахівцями банку

    Мобільний зв’язок

    Здійснення транзакцій та отримання інформації власником рахунку з використанням супутникової, стільникового зв'язку та мобільного телефону

    Аутсорсинг

    Залучення додаткових агентів з компаній-партнерів для продажу банківських продуктів та послуг

    Одним з основних альтернативних напрямів розвитку каналів продажу а банку, на нашу думку, повинно стати активне впровадження Інтернет-банкінгу, що надає повний спектр послуг, що пов’язано перш за все з потребами клієнтів. Так, більшість послуг, які для клієнта є найбільш часозатратними у відділеннях банків, зокрема: внесення щомісячної плати на погашення кредитної заборгованості, оплата комунальних послуг, грошові перекази тощо, майже не використовуються клієнтами віддалено, про що ми і згадували в попередньому розділі.

    За даними проведеного дослідження компанією «Простобанк Консалтинг» станом на 26 квітня 2013 послугу Інтернет-банкінгу для фізичних осіб пропонують 24 банки з числа 50 найбільших роздрібних банків України. При цьому лише у дев'яти банках скористатися даною послугою з можна безкоштовно [5].

    Рівень користування даною послугою є досить низьким, а тому – перспективним. Так, станом на кінець 2011 року рівень використання Інтернет-банкінгу українцями склав лише 1,3%, при чому аудиторія користувачів мережі Інтернет в Україні складає майже 25 млн. осіб.

    Таким чином, удосконалення даного каналу продажів є необхідним для активного розвитку банку в умовах жорсткої конкуренції. При цьому, до складу сервісів Інтернет-банкінгу слід включити наступні операції, що користуються популярністю в існуючих і потенційних клієнтів:


    • управління картковими, депозитними, поточними рахунками клієнта;

    • погашення та управління кредитною заборгованістю;

    • оплата комунальних платежів;

    • оплата з/д, авіо та ін. квитків;

    • оплата послуг зв’язку (поповнення рахунків мобільних телефонів, інтернету та ін.);

    • перекази коштів в межах та за межі банку;

    • зміна пін-коду на картах;

    • здійснення та отримання міжнародних переказів;

    • оповіщення щодо зміни відсоткових ставок за продуктами банку;

    • отримання виписок за всіма продуктами банку;

    • спілкування із співробітниками банку через Інтернет;

    • оформлення кредитної онлайн-заявки.

    Ще одним пріоритетним напрямом розвитку збутового маркетингу в ПАТ «Умовний Банк» вважаємо налагодження роботи контакт-центру. Діяльність даного структурного підрозділу покликана забезпечити оперативне консультування клієнтів засобами електронної пошти та телефонного зв’язку. Роботу контакт-центру ПАТ «Умовний Банк» необхідно розділити на 2 частини, що представлено на рисунку 3.1.

    На даному етапі розвитку контакт-центр ПАТ «Умовний Банк» займається переважно консультуванням клієнтів, майже не використовуючи можливість залучити нових клієнтів.

    Також вважаэмо за доцільне запровадити систему оцінку необхідної кількості працівників контакт центру. Проаналізувавши роботу контак-центру ПАТ «Умовний Банк» ми побачили, що середня тривалість дзвінка клієнта складає 2 хвилини. Враховуючи, що робочий день працівника контакт-центру складає 8 годин на день, а також врахувавши проміжок між дзвінками у 30 секунд можна зробити висновок, що максимальна кількість дзвінків на одного співробітника повинна скласит 200 в день. Даний розрахунок не можливо враховувати при оцінці кількості співробітників контакт-центру, адже іноді трапляються дзвінки клієнтів, що тривають до 2 годин. На нашу думку методику оцінки оптимальної кількості працівників контакт-центру необхідно доповнити показником рівня обслуговування (Service Level), що розраховується за формулою 3.3.
    (3.3)
    Даний показник дозволить виявити зайнятість працівників контакт-центру. Враховуючи, що іноді клієнт може випадково набрати номер контакт-центру, на нашу думку, прийнятним результатом вважаємо показник на рівні 80 %. При врахування наведених показників керівництво банку може прийняти відповідні рішення щодо збільшення кількості працівників контакт-центру.

    Ключовим моментом в організації ефективної роботи контакт-центру повинна стати побудова правильної маркетингової кампанії, що полягає у виборі оптимального сегменту клієнтів для продажу того чи іншого продукту. Саме коректна робота у вірно вибраному клієнтському сегменті дозволить охопити максимальну клієнтську базу.

    Робота Контакт-центру

    Консультування клієнтів

    Продаж банківських продуктів

    Продаж додаткових послуг клієнтам, які вже мають будь-який продукт

    Залучення нових клієнтів, які залишили свої контактні дані (в касах відділень, на сайті банку, тощо).

    Рисунок 3.1 – Розподіл роботи контакт-центру [Авторська розробка]


    Нами запропонований підхід до сегментації клієнтської бази ПАТ «Умовний Банк», який може використовуватись не тільки контакт-центром, а й фронт-офісом у відділенням банку (табл. 3.5). Базисом для виділення сегментів виступає орієнтація на роботодавця та взаємовідносини з клієнтом.
    Таблиця 3.5 – Взаємодія та значення клієнтських сегментів для розвитку банку

    Клієнтський сегмент

    Співробітники зарплатних та стратегічних підприємств

    Співробітники підприємств-партнерів

    «Клієнти з вулиці»

    «Партнер»

    VIP

    Значимий для розвитку бізнесу сегмент

    Значимий для розвитку бізнесу сегмент

    __

    «Бізнес»

    Високий потенціал для продажів

    Високий потенціал для продажів

    Високий потенціал для продажів

    Інші клієнти

    Високий потенціал для продажів

    Середній потенціал для продажів

    Середній потенціал для продажів

    Так, «Партнер» – це група клієнтів, які користуються продуктами банку для власних потреб. В розрізі даного сегменту можна виділити VIP-клієнтів, постійних клієнтів банку, які користуються його декількома послугами протягом тривалого періоду часу. Дані клієнти є стратегічно важливими для розвитку банку в аспекті стабільності та розвитку клієнтської бази.

    Клієнти, яких ми віднесли до сегменту «Бізнес» користуються послугами банку як для ведення власного бізнесу так і для підтримки бізнесу інших осіб.

    Співробітників зарплатних, стратегічних підприємств та підприємств-партнерів пропонуємо об’єднати в сегмент «Корпоративний канал продажів», що пов’язано з можливістю банку активно пропонувати продукти та послуги безпосередньо на робочому місці клієнта. Більш детальний опис даних категорій наведений в таблиці 3.6.

  • 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   13


    База даних захищена авторським правом ©mediku.com.ua 2016
    звернутися до адміністрації

        Головна сторінка